一、企业战略层面
1、平衡计分卡
兼顾财务性与非财务性指标的战略性绩效衡量与管理工具。从组织愿景向下展开，运用战略分析工具开展图像化战略地图，强调“整合连结”与“战略聚焦”，是一套整合性的管理平台。
2、企业并购
并购是企业多元化经营的一项战略工具。运用并购可节省时效、争取市场商机、利用现有的营销渠道、原料和生产设备等，迅速而协同（Synergy）地进入新市场或另一个事业的领域。
3、变革管理
面临如今迅速变化的环境，变革管理成为管理主流。而变革管理的成功关键在于是否清楚掌握“为什么要改变?”、“改变什么?”以及“如何改变?”
4、限制理论
限制理论的重要精神，在于运用企业有限的资源发挥最大的效益，是针对某个问题进行点状的攻击型改善，并通过反复的过程，一一消除阻碍绩效提升的瓶颈环节。最重要的发现是，组织的整体绩效，是决定于内部价值链当中“最弱的一环”的！
5、目标管理
目标管理强调员工与主管共同参与设定具体确定又能客观衡量的成果，包含事前目标制订、事中人员参与和事后绩效评核与修正。经由沟通、互动、激励、分权、共同参与等过程，建立起各自的数字性工作目标。
6、企业社会责任
企业社会责任的主要途径与战略，乃是通过调和各项关系人之利害关系，诱发或提高企业承担社会责任动机，进而成为公司的核心运营战略之一，而不只是没有妥善规划的一些公关活动或小区服务而已！
二、财务层面
7、公司治理
公司治理的终极目的，是追求股东价值极大化，以确保股东投资报酬回收的机制。它是一种以公司最高经营者的诚信理念与伦理价值观，通过市场机制与法律规范等制度因素，提升公司的运营绩效与股东价值的管理手段。
8、财务功能提升
传统财务功能着重在账务处理，将大部分时间耗费在流程的处理及报表的产生，然而面临集团交易复杂化、管理阶层舞弊、拥有者对管理者功能需求的提升等挑战及期待，财务的角色必须提升为企业经营伙伴。
9、预算管理
预算管理为企业经营重要且基本的管理工具，管理阶层运用预算目标达标率的信息，衡量组织效率及控制成本，不但能提升竞争力，更有助于未来成本效益评估。
10、作业基础预算制
产品或服务都是执行“作业”后的产出，因此企业于编制预算时，若能以“作业”的角度进行预算的编制，便能以更具科学根据的论点，取代过往仅针对空泛的数字进行讨论。
11、合并报表
借由合并报表管理的导入（规划、试编到控制）重新考虑转投资架构之合理性与检视核心事业，规划集团企业间的利润配置，同时解决过去集团公司检讨报表数字时，因“关系交易”所产生的判断盲点。
12、经济附加价值与价值基础管理
经济附加价值与价值基础管理、传统会计制度在忠实表达及一致性的要求下，对于“企业的真实获利”并无法确切地表达与计算，EVA与VBM可以解决以财务报表管理部门主管的缺陷，并同时关注投资者的报酬。
三、客户层面
13、客户价值管理
通过客户信息数据之搜集与分析，将客户价值分为“既成价值”、“潜在价值”和“引介价值”，依此决定应该采取的措施与作为，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
14、客户关系管理
客户关系管理是真实地蕴涵着以客为尊、客户价值优先的企业经营理念，以客户为导向策划制造、行政支持、营销、服务等战略的展延，是企业竞争力的基础工程。
15、定价管理
面对不同市场区隔，不同价值认知，可创造出不同价位。因此企业不要奢望找出既能充分创造消费需求、又能赚取最大获利的“完美”价格，反而应该试着采取更多元化的定价方法，才能成为一位“高明的定价者”。
四、内部流程层面
16、产能管理
产能管理的精神在于“量化”企业制造产品或提供服务的能力，让管理者能够务实地运用这些数字，判断是否需要投资新设备、裁减人员或进行变革。
17、全面质量管理
凡有活动，就有产出；既有产出，就得要求其质量水平。全面质量管理是彻底检视企业内所有生产作业、支持作业、决策作业的工具与概念，也是取得客户满意的第一个保证。
18、精益六西格玛管理
精益六西格玛管理制度，结合精益制造“迅速、有效、无浪费”的管理原则，以及六西格玛“精准、低变异、高质量”的管理效益，创造出更高层次的世界级质量水平。
19、供应链管理
供应链管理是企业、供货商与客户三者之间，在物流、资金流、信息流上的紧密结合与快速响应，务求拉近三者之间的关系，共同创造如同大家庭一般的良好作业环境。
20、企业资源规划
企业资源规划为一整合性应用软件，以平衡制造、配销及财务等企业功能运作。然唯有企业重新检视其战略目标、组织架构及作业流程，并同时将内部控制与稽核规划在内，才能让整体企业资源获得最好的规划与运用。
21、企业流程管理
落实企业流程管理，让作业活动、作业程序一一显形，也让组织分工责任更为明确；通过企业流程模型的建置，让管理者知道每个流程环节是如何相联与互相影响的，同时打下流程再造的良好根基。
22、企业流程再造
企业运作的方式不会十年不变，流程再造是受助于科学分析的工具，引导思想的放飞，在打破旧规则（组织、软件、人力配置等）后，规划出能够创造惊人绩效的新兴流程。
23、成本精简
成本精简并非直接以“线性删减”方式进行成本降低。其真意在于通过战略、组织架构、人员、流程及持续地改善等五个重要层面，创造资本报酬率的极大化及不断地绩效改善。
24、基础成本管理
“作业”才是企业发生成本及费用的原因，以作业分摊及管理成本，可更合理地计算产品、客户、渠道等各项成本标的。拥有更合理精准的信息，才能强化企业的决策质量及竞争力。
25、企业流程委外
企业流程委外被誉为“21世纪的企业流程改造的下一波潮流”。因此，企业可依据本身的需求状况及搜集作业量，进行委外或内制的评估，最后经由委外，让员工与组织获得转型，创造更高的附加价值。
26、产品生命周期管理
企业在产品研发、市场测试、大量销售到最后的下市等各阶段，会产生如何通过协同研发加快上市速度等不同的管理议题，而通过产品生命周期管理，可提供完整的解决方案。
27、产品管理
产品管理涵盖“分析”、“规划”、“销售”与“沟通”四个范畴，让企业产品能够真实反应市场的需求，是基层管理干部都必须学习的一项技术。
五、学习与成长层面
28、绩效管理
采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和未来人力资源开发计划。
29、人力盘点
通过人力盘点，掌握人力工时运用情形，针对人力不足或人力过剩之单位进行人力调配，以合理化人力资源配置降低人力资源的浪费、减轻经营上沉重的负担。
30、职能盘点
职能管理是人力资源中提升人才竞争力最具效益的工具。通过职能盘点，掌握人才素质的“分布”及“落差”情形，以强化人力资源运用，衡量训练的投资报酬率。
31、激励性薪酬设计与管理
组织士气与员工产值要提升，就要进行激励性薪酬设计与管理，薪酬根据员工的行为表现和业绩（绩效）进行相应的变化，员工的业绩（绩效）和行为能进行有效的自我控制，从而让薪酬达到对员工绩效起激励性的目的。
32、知识管理
知识管理包括了知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，进一步将个体知识团体化、内隐知识外显化、外部知识内部化、组织知识产品化，使知识应用发挥最大效益。
33、智慧资本
企业的市场价值往往远大于其账面价值，而其间之差异（智慧资本）才是真正为企业创造价值及提升竞争力的来源。对它的评价及有效管理，是企业在微利时代不得不注意的手段。
34、信息管理
现代化企业无不依赖信息科技。过去企业因“信息不足”费神，现在却为“信息泛滥”所苦。懂得运用“原则”、“观点”处理和分辨信息，从中取得对企业有价值的信息，让复杂变得简单，才是最后的赢家。
六、风险层面
35、内部控制
内部控制包括企业的组织规划，及用以保障财产安全，验证会计数据的正确可靠与否、增进作业效能及激励遵行既定管理政策的一切协调和衡量绩效的方法。
36、风险管理
以企业整体的观点，持续而系统地通过风险辨识、评估、分析风险控制、决策、执行及监督与检讨等一连串的风险沟通循环过程，使企业能在追求利润及因应风险的过程中，达到效益最佳的平衡点。
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