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家族企业顽疾:掌门人更替机制不完善

发布时间:【2016-03-11】

据《福布斯》调查,截至2013年7月,我国共有711家家族上市公司,占A股公司总数的28.8%。伴随创业板的兴起,家族企业已经逐步成为资本市场的重要组成部分。

  每个中国的家族企业都想成为世界上赫赫有名的洛克菲勒家族、福特家族,子承父业、代代相袭。然而,由于传统的儒家文化观念及旧式管理思维依旧存在,家族企业的发展面临诸多瓶颈。2014年3月,海鑫钢铁发生巨额债务危机,再次引发社会公众对家族企业经营管理模式的探讨。中国的家族企业如何才能突破局限?本文结合近年来发生的家族企业成败两方面的典型案例,如国美电器、均瑶乳业、方太集团等,深入总结家族企业经营管理模式的弊端并提出应对措施。

  家族企业的“顽疾”

  掌门人更替机制不完善

  良好的企业家素质和执业才能是任何企业实现可持续发展的基本依托。在家族企业家长制的经营管理体制下,企业成长依赖业主,企业家素质与才能更加重要。在旧式家族文化思维中,家族传承是家族企业的百年大计,子承父业及企业分家是家族企业在代际传承中的普遍现象。由于部分家族企业是在意外中进行仓促的代际交接,接替人通常缺乏必要的经营管理素质,无法集中企业资源攻克发展瓶颈,甚至偏离企业经营发展的主业,违背正常轨道,从而造成严重的继任危机。

  以海鑫集团为例,2003年集团创始人意外被杀,李式家族在仓促中将企业交于未经任何社会和商场历练、尚未完成学业的李兆会。李兆会热衷高风险的金融期货,对钢铁业务漠不关心,很少参与钢厂经营,很少与政府及组织打交道,没有将其作为事业进行打理,却耗费巨资迎娶着名演员,导致企业经营不善并深陷债务危机。与之不同,方太集团创始人在经营初期让其子担任总经理,自己置于辅佐地位,赋予并尊重儿子的决策权,方太集团始终取得骄人的发展业绩。正反两案例说明,只有确定正确的传承机制,企业才能平稳过渡。

  利益纷争普遍存在

  控制权的实质是规则导向下的一种行为方式选择,是各利益关系人相互博弈的均衡结果。然而,成员之间并非总会达成利益均衡,其行为矛盾及利益分歧时刻存在。当前,我国家族企业正处于由一代掌门人向第二代掌门人过渡的阶段,控制权及管理权在交替中容易导致成员间的利益冲突。实务界的普遍现象是:在第一代掌门人时期,由于处于创业阶段,企业成员通常齐心合力,具有发展壮大企业的决心,业主之间的协作能力较好、凝聚力较强;当掌门人实现代际交替之后,关键成员在权力控制、利益分配等方面的分歧日益突出,不满心理容易加剧,人员流失严重,凝聚力不断涣散,最终造成“富不过三代”的现象。

  海鑫集团确认李兆会为新掌门后,集团人心涣散。由于经营管理权的摩擦,总经理李天虎等得力干将相继另谋出路,六叔在集团内也毫无踪迹,关键岗位的家族成员均去职,家族四分五裂。类似的,霍英东去世后出现家族成员长达两年的争产纠纷,内部纷争是家族企业传承中的常态。

缺乏成熟规范的企业制度

  家族企业实际控制权通常属于特定的以姻亲、血缘或亲情关系建立起来的家族集团所有,业主主导企业一切事务的话语权,任人唯亲,排斥外聘人员。一方面,在早已根深蒂固的“家是企业,企业是家”的文化氛围中,家长制是大多数企业决策中的普遍做法。企业通常以家族内部决策代替外聘经理人选择,亲情关系明显高于规章制度,凌驾于企业一切规章制度之上的现象普遍。为巩固既得利益,经理人只能做业主决策结果的执行者,不能真正参与企业决策,因而对家族内部决策中存在的问题没有权利解决。另一方面,由于经理人市场不完善,在所有权与控制权分离的环境下,外聘经理人如何顺利交替的难题无法解决。由于缺乏有效的外部监督与约束机制,经理层逆向选择与道德风险问题未得到有效遏制。他们与股东及实际控制人之间的代 理冲突更加严重,存在凌驾公司治理机制之上、架空控股股东的可能性,影响企业的稳定运行及持续发展。

  海鑫集团在李兆会即位后偏离经营主业,公司听命其决策,缺乏有效的内外部监督及约束机制,公司治理机制被其凌驾,各项规章流于形式。另一方面,在总经理离职后,该企业始终未确定经验丰富的经理人,更未建立外部经理人聘任机制,忽视了外部经理的作用,存在严重的经理人缺位和规范的经理人更替机制。再如,在国美电器纷争中,经理人陈晓与控股股东黄光裕之间存在严重的代 理冲突及控制权越位,前者坚决去家族化,损害后者利益,这与职业经理人的外部监督控制制度失效密切关联。

  地域歧视及隐性契约广泛存在

  在我国现行的经济社会体制下,国有企业得到极大的政府扶植,具有得天独厚的发展优势,政府为企业经营决策承担最终风险,并对其注入充足的国家资本及社会资源。与之不同,家族企业缺乏必要的投资者利益保护及国家资本支持,只能为自己的经营风险买单,融资渠道有限。在社会竞争中,招投标订单通常偏向国有企业或混合所有制企业,家族企业面临的行政干预程度较大,在开拓市场方面的公关压力沉重。

  事实表明,我国家族企业存在严重的路径依赖,它们在发展过程中通过与政府、市场相互博弈形成特殊的三角关系。通常,人脉资源丰富、发展前景良好的企业在增强市场范围占有、降低经营成本、获取高额利润方面耗费的精力越低,政府获取的税收效益越高。鉴于家族企业运营机制的特殊性和灵活性,若其能够给当地政府带来收益分享,地方政府会增强民营化水平并提供政策优惠;当企业因意外事件而陷入盲目改革,可能破坏原先的游戏规则及利益格局,恶化双边关系,加剧经营困境甚至陷入“无厘头式”的恶性循环。

  海鑫集团与联盛集团都是由地方政府扶植的重要家族上市公司,两家公司在经营初期与政府机构及相关部门保持密切联系并获取大量的政府资金扶植,得以顺利发展。债务危机发生后政府不愿买单,两者被迫进行行业整合或并购重组,家族企业经营发展过程中与政府特殊的互动关系可想而知。

如何去“家族化”

  企业层面

  建立现代企业制度

  家族企业不等同家族管理,完全由家族成员掌控下的企业治理模式会使企业陷入僵化与封闭,限制企业从外部获取先进管理资源的灵活性。单一业主主导下的决策机制容易出现偏差,也容易因监督机制缺位埋下隐患。在不损害家族控制与利益获取的前提下,企业应当将现代企业制度融入家族企业,建立产权清晰、责任明确、机构健全的管理模式,充分发挥董事会与监事会的职能角色,完善独立董事制度,建立并落实企业章程与股东会决策机制,强化岗位牵制及外部监督。对此,均瑶乳业“1/3家族持股,1/3高管持股,1/3社会公众持股”的三三制股权治理模式产生的绩效已充分证明。

  完善激励体制

  完善的职业经理人聘任机制有助于规范经理人行为,减轻代 理冲突及道德风险,促进企业绩效增加,也有助于降低业主控制、减少决策失误。然而,在传统民俗文化和固定思维模型下,管理权与决策权高度集中,经营权与所有权密切结合,职业经理人低度介入是家族企业不可避免的特征。对此,应当在强化家族有效控制的前提下推动职业化管理,促进二位一体,即将企业管理置于委托代 理理论、关键资源与关键利益相关者相结合的治理模式之下,拥有控制权的经理人应该是其他利益相关者的代 理人。企业应摆脱传统的人才选任模式,大胆外聘关键人员。为规范经理人行为,使其与企业保持利益一致,应健全激励体系,完善股权激励及薪酬激励机制,构建终身雇佣及年功序列体系,强化绩效评估考核机制与奖惩制度。

  重视企业文化建设

  规范的企业文化有助于增强内聚力,促进企业成长及权力交接。在文化建设中,应当将文化建设与公司治理机制调整相结合,与企业战略及管理规章相结合,将文化融入企业的各个层面;应立足构建开放的文化体系,将家文化与现代企业文化相结合,以人为本,强调公平公正;应努力协调家族控制与企业员工、职业经理人的关系,创造家庭式的温馨工作环境;应倡导员工持股,将员工与企业的命运紧密结合,防范关键人员流失,调动全体员工的积极性。

  监管机构

  构建良好的外部发展环境

  企业的发展离不开优越的外部环境,我国家族企业起步晚、发展缓,即缺乏国有企业所具有的资金及组织资源优势,又缺乏丰富的经营经验和有效的市场开拓能力,存在先天不足。

  为充分发挥家族企业在拉动社会就业、推动经济增长、优化资源配置等方面的作用,政府部门应健全各项外部机制。首先,应鼓励各类企业平等参与市场竞争,大力扶植具有发展前景和经济重要性的家族企业,给予必要的资金补贴及政策优惠,放宽银行贷款限制,鼓励小企业的重组整合,增强企业的竞争能力。其次,应加强对创业板的监督与管理,规范资本市场的融资秩序,以IPO重启为契机,推动高质量的家族企业上市融资,强化信息披露,优化融资环境。

  强化产权界定

  健全的公司治理机制是企业做出科学决策的基本保障,鉴于能力限制及高额的构建成本,有效的外部监督及指导尤为重要。为加速现代公司治理机制的建立,应完善家族企业产权的法律界定,促进企业与家的分离,帮助建立产权清晰、权责明确的现代企业制度,消除不必要的内外部纠纷;应在不损害家族利益及业主创业积极性的前提下,保障董事会、监事会及股东会的规范化运作及投资者利益保护,促进所有权与经营权的分离,针对职业经理人建立有效的行为监督及约束制度,构建成熟的职业经理人市场。

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