从并购交易数量和规模的增长情况来看，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄金时期。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。然而从并购完成率来看，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，与发达市场企业相比差距甚远。中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果，这些因素也正在改变买家的游戏规则。
绝佳并购机会
在2004至2014年的十年间，中国企业海外并购市场呈现出一派欣欣向荣的景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。（见图1）
但在引人注目的增长背后，我们也看到了一些相对不那么亮眼的统计数据。中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。是什么原因导致诸多并购交易以失败告终？BCG研究发现，并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标——并购后整合规划不足、执行不力，以及未能充分把握和发挥协同效应是症结所在。
并购失败意味着企业白白错失了大好机会。如今，中国买家面临绝佳机会，有望在全球并购舞台上跻身领先者行列。但想要成为真正的并购先锋，他们必须下大力气积累海外并购所需的专业技巧和能力，并培养国际化人才。除此之外，他们还须迅速采取行动，抓住当前全球宏观经济趋势的有利时机及时出击。
在这份报告中， BCG详细分析了正在改写中国企业海外并购游戏规则的新动态，并探讨了中国企业在应对海外并购挑战时的有效举措。
中国买家的并购新目标
为保证国家经济和企业的正常运转，抵御国际大宗商品价格波动，能源和资源型标的历史上向来是中国企业海外并购的重要目标。从1990年到2014年，能源和资源型并购在中国企业海外并购交易总金额中占比超过40%，是占比最大的板块。中国500强企业实力雄厚、人才和现金储备充足、融资能力强，在海外并购中表现较为活跃。在近五年中国企业完成的873起海外并购交易中，中国500强企业在交易数量上占据了三成，在交易金额中的占比更是高达65%。
近期，BCG对33家积极开展海外并购项目的中国企业展开调研。结果显示，90%的受访企业在内部组建了专门的并购部门；多数企业认为他们有能力应对海外并购，拥有较清晰的并购战略以及合适的组织、人才、工作流程和工具，管控、监督及评估体系卓有成效；60%的受访企业认为自身具有一定的并购后整合经验与专识。然而，许多中国买家在海外并购市场上却频频遭遇挑战。由此可见，在自身是否已准备好与经验丰富的发达市场买家在海外并购中开展平等竞争这个问题上，许多中国企业可能做出了过高的估计。
自2008年全球金融危机爆发以来，中国政府不断鼓励本土企业进行海外并购。在此背景下，中国企业亟需在各个相关领域内全面构建和提高自身能力与专识。对海外并购的促进政策是中国政府致力于开启对外投资新纪元的愿景目标中不可分割的组成部分。习近平主席在2014年APEC工商领导人峰会上表示，未来十年中国对外投资将增长近三倍，达到1.25万亿美元。这意味着中国对外投资将开启全新格局，海外并购将迎来新的发展机遇。
为应对这些新趋势和新变化，中国政府在促进中企海外并购方面采取了一系列积极的举措。2014年3月，中国政府发布了一系列有助于促进中国企业海外并购的新政策、新规程，简化海外并购的外汇管理，大幅放宽海外并购项目的核准权限。
应对挑战的制胜之道
中国企业应如何应对在海外并购中面临的重重挑战和困难？BCG认为，成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成（见图3）。我们以此为基础，向致力于跻身全球舞台的中国企业高管提出以下建议：
厘清战略是基础。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析（如政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），梳理企业海外并购的优先发展领域，并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。
此项战略应详细指明企业海外并购的方向，并体现出企业的海外并购理念和思路，包括企业的海外并购目的是为了进军新市场、获取新技术，还是保障关键资源的供应？企业寻求通过海外并购进入哪个细分行业？企业在海外并购时重点关注哪些领域？对计划中的海外并购交易，哪种交易结构和融资方式最为适宜？
企业还应为海外并购战略的制定与修订建立专业化制度。这一制度应对以下因素进行清晰定义：
并购战略制定的参与者；
流程，比如与关键利益相关方定期进行沟通与信息更新，确保其了解企业并购战略的不断调整与完善；
评估和审查制度；
运用专业化的方法和指导手册进行行业分析；
项目筛选和标的剖析。
有效执行是关键。有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险、制定决策、规划与执行并购后整合，以及实现协同效应和业务增长的能力。为了做到这一点，企业高管必须建立有效机制来管理在商业、法律、财务和技术等领域内的尽职调查进程和审查流程。商业尽职调查应专注于标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。在管理层审查过程中，识别关键利益相关方、制定详细的沟通计划，以及精心准备沟通材料是关键所在。
及早进行全面的准备与整合是有效执行的关键前提。买家须严格评估潜在的协同效应，确保整合理念的统一；制定交割后百天规划并对此达成共识也具有同等重要的意义。在这段至关重要的时期内，企业还应设立合理的海外管控架构（包括财务管控中心、战略管控中心和运营管控中心）及决策流程。
人员问题同样不容忽视。企业应通过内部培养和外部招募来储备跨文化管理人才。在此过程中，企业管理层还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。但企业不应就此满足。文化差异是一个需要企业长期关注的问题，因此，企业还需建立机制来管理不确定性和变化，以适应日新月异的外部和内部环境。
建设相关能力并在新项目中加以磨练。长期来看，要让并购成为助推公司发展的引擎，企业需要在战略、组织、流程和管控等领域培养和提升一系列核心能力，以便为海外并购助一臂之力。
海外并购要求企业具备战略规划能力。企业应根据自身的发展规划和愿景来制定清晰明确的海外并购战略，确定海外并购的重点区域、行业领域、交易方式、标的筛选流程，以及并购的频次和时间点等等。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程、工具和模板、并购决策相关信息，以及并购和整合经验教训等一并纳入数据库中，为并购战略的修订提供依据，为并购职能的持续改善提供支持。
企业还应致力于培养和留住拥有国际化管理专长的高端人才。企业可以通过外部招募和内部培训来储备知识结构合理、项目经验丰富的跨国跨文化管理高端人才。2002年通用汽车并购韩国大宇汽车时，组建了一支500人的并购后整合团队，个个都是跨国跨文化管理的高手。通用汽车还派出了50人的豪华高管团队，率领这500位并购后整合专家进行两家企业的全面整合。通用汽车还借助股权、薪酬福利、升职、员工关爱和归属感提升等激励手段吸引被并购公司的核心人才留任，最大程度地保留了被并购企业的“无形资产”，降低了整合工作的复杂程度，留住了企业的核心资源。并购双方得以相对轻松地度过了并购后整合的阵痛期。
并购流程的专业化管理同样至关重要。企业应建立专门的并购部门并对其进行资源投入，同时邀请外部相关专家指导并购活动和协调内外部资源。企业还应建立健全相关机制，大力发挥各业务部门和职能部门的配合作用，明确并购工作流程以及各职能部门及人员的分工和职责。企业应借助强大的项目和流程管理工具（如流程手册、检查清单、对标等）来支持并购活动、提高并购绩效，并建立明确的流程监督和审查机制来帮助管理层持续改进并购活动。
企业还应为并购项目建立明确的绩效考核体系，确立关键绩效指标，详细制定审查流程，并以此为基础，对参与并购活动的各业务部门、职能部门和个人定期进行考核。同时，企业应在此基础上设立统一、直观的奖惩制度，并将其纳入公司年度绩效考核体系之中。为确保有效管理，企业还应建立全面的管控体系，以便管理层对所有与并购相关的活动进行监督和审查。企业的并购决策审查体系也应具备足够的权力和能力来做出明智决策和有效评估并购绩效。
相对而言，中国企业的国际化进程和与之相关的海外并购活动目前仍处于起步阶段。中国买家在跻身全球舞台的过程中难免经历“成长的烦恼”。但在争夺最炙手可热的资产时，竞争之激烈同样不言而喻；发达市场的竞争对手绝不会坐等中国企业迎头赶上。因此，中国企业必须从以往的失败和成功中充分汲取经验教训，并从其他积极投身海外并购的买家，特别是来自发展中市场的企业身上总结宝贵洞察。中国企业在培养和提升专业并购能力，以及吸引拥有国际化经验和海外并购专识的高端人才的过程中，必然会遭遇一系列艰难险阻，或需要投入大量的人力、物力和财力，但最终的收获绝对能“值回票价”。在当前的环境下，中国企业应全力把握海外并购的黄金契机，在全球领先企业中占据宝贵的一席之地。
